Úgy érzi, Ön vált a saját vállalata növekedésének egyik korlátjává.
A növekedés még mindig túlságosan függ az Ön személyes részvételétől.
Tulajdonosoknak, ügyvezetőknek és vezetői csapatoknak
Amikor a vállalat már kinőtte azt, ahogyan eddig vezették.
A vállalat növekszik. A piac változik. A komplexitás nő. A működési és vezetési modell azonban nem mindig fejlődik ugyanilyen gyorsan.
Tulajdonosokkal, ügyvezetőkkel és vezetői csapatokkal dolgozom azon, hogy azonosítsuk, hol nem felel már meg a szervezet — a folyamatok és a stratégiaalkotás — a vállalat aktuális igényeinek, meghatározzuk a legfontosabb változtatásokat, majd közösen végre is hajtsuk azokat.
Ismerős valamelyik?
A problémák rendszerint előbb jelennek meg, mint hogy a minta láthatóvá válna.
Vezetőket vett fel, mégis túl sok fontos döntés kerül vissza Önhöz.
A napi működést irányítják, de túl sok lényegi döntést továbbra is Ön hoz meg.
Megszületnek a döntések, de nem jutnak végig megbízhatóan a szervezeten.
A vezetői döntés és a végrehajtás között valahol elvész a felelősség vagy a következetes utánkövetés.
A vállalat megnőtt, de a vezetési és működési modell nem nőtt vele együtt.
A struktúrák, felelősségek és döntési módok még a vállalat egy korábbi állapotát tükrözik.
Az értékesítés, a termék és a technológia különböző irányokba húz.
A kereskedelmi ígéretek felülírják a prioritásokat, a Termék terület elveszíti a gazdaszerepét, a Technológia pedig folyamatosan reagál.
Érzi, hogy valami nincs rendben a szervezetben, de a tünetek mindenhol jelentkeznek.
Emberek? Struktúra? Folyamatok? Vezetés? Stratégia? Vagy több tényező egyszerre?
Ezek a problémák ritkán léteznek egymástól függetlenül.
Gyakran akkor jelennek meg, amikor az üzlet gyorsabban fejlődik, mint az azt támogató szervezet és vezetési rendszer.
A központi gondolat
Az üzlet halad előre. A szervezetnek vele kell haladnia.
Ami egy kisebb, fiatalabb vagy kevésbé összetett vállalatnál működött, később korláttá válhat. A mai sikert létrehozó vezetési modell, szervezet, folyamatok és döntési jogok nem feltétlenül felelnek meg a jelenlegi helyzetnek.
Sok vezetési probléma új annak a vállalatnak, amely éppen szembesül vele — de maga a probléma nem feltétlenül új.
A módszertan
Business Life Cycle Management
Strukturált módszer annak megértésére, hogy mire van most szüksége a vállalatnak.
A BLCM azonosítja a vállalat tényleges üzleti életciklusát, összeveti a szervezet működését az adott szakasz elvárásaival, feltárja a kritikus eltéréseket, és segít a vezetésnek megszüntetni azokat.
01Alapítás
02Validáció
03Kiépítés
04Növekedés
05Skálázás
06Érettség és megújulás
LÉPÉS 01Tényleges üzleti szakasz
LÉPÉS 02A szakasz elvárásai
LÉPÉS 03Jelenlegi valóság
LÉPÉS 04Kritikus eltérések
LÉPÉS 05Prioritások
LÉPÉS 06Megvalósítás
Először működjön a szervezet a jelenlegi szakasz által megkövetelt szinten. Csak utána készüljön a következőre.
A BLCM együtt vizsgálja a stratégiát, a szervezetet, a vezetést, a döntéshozatalt, a folyamatokat, a képességeket és a funkciók együttműködését.
BLCM részletesenHogyan dolgozom
A problémától a működési változásig
A diagnózis tisztánlátást teremt. Az értéket a megvalósítás hozza létre.
A teljes együttműködési modellElső beszélgetés
Megértjük, mi történik valójában a vállalatban.
BLCM diagnózis és vezetői helyzetkép
Azonosítjuk a tényleges életciklus-szakaszt, összevetjük a jelenlegi valóságot a szakasz elvárásaival, feltárjuk a kritikus eltéréseket, és megállapodunk a prioritásokban.
Közös megvalósítás
A diagnózisból működési és szervezeti változás lesz. Együtt implementáljuk a változtatásokat.
Folyamatos stratégiai támogatás — ahol értéket teremt
Az együttműködés szükség esetén stratégiai tanácsadással, vezetői áttekintésekkel és vezetőfejlesztéssel folytatódhat.
A különbség
A tapasztalat lerövidíti az utat. A BLCM megadja a struktúrát.
Könyvek és modellek elmagyarázhatják, hogyan kellene működnie egy szervezetnek. A nehezebb feladat felismerni, valójában melyik probléma áll fenn, mi okozza, és mivel kell először foglalkozni.
Az operatív vezetői tapasztalat segít gyorsan felismerni az ismerős szervezeti mintákat. A BLCM ezután strukturáltan teszteli a feltételezéseket, azonosítja az eltéréseket és kijelöli a prioritásokat.
A vezetési elméletet talán már ismeri. A nehéz kérdés az, melyik része alkalmazható ma az Ön vállalatára.
Miért Gábor?
Pályám során belülről éltem meg azokat az átmeneteket, amelyekben ma ügyfeleimet segítem.
Pályám nagy részében a szervezeten belül én feleltem azért, hogy a stratégia, a transzformáció és a szervezeti változás a gyakorlatban is működjön. Ma az asztal másik oldalán segítek tulajdonosoknak, ügyvezetőknek és vezetői csapatoknak hasonló átmenetekben.
22év felső vezetői tapasztalat
4országban éltem és dolgoztam
3üzleti közeg: nagyvállalat, KKV, startup
Nemzetközi vezetői tapasztalat nagy, több országot átfogó szervezetek irányításában EMEA és Globális szinten. Országokon átívelő transzformációs és átszervezési programok vezetése, az üzleti és operatív valósághoz közeli C-szintű szerepekben — startupoktól nagyvállalatokig.
Arthur Andersen · GE Money · GE Healthcare · GE Lighting / Tungsram · KKV-k és Startupok
GáborrólEgy szemléltető helyzet
Hogyan nézhet ki mindez a gyakorlatban?
Tünetek
- Az Értékesítés ügyfélvállalásokat tesz.
- A prioritások újra és újra változnak.
- Az Értékesítés megkerüli a Termék területet.
- Az Értékesítés kérései közvetlenül a Technológiához kerülnek.
- A mérnökök frusztrálttá válnak.
- A Product Management elveszíti a hatáskörét.
- A szállítás egyre inkább reaktívvá válik.
Látszólagos probléma
„Az Értékesítés–Termék–Technológia háromszög kommunikációja nem működik.”
BLCM nézőpont
Ami kommunikációs problémának látszik, valójában termékirányítási, döntési jogi és szervezeti érettségi kérdések együttese lehet.
A kívánt eredmény
Építse fel azt a vezetési rendszert, amelyre a vállalatnak valóban szüksége van.
- Egyértelműbb felelősségek
- Döntések a megfelelő szinten
- Kevesebb tulajdonos- vagy ügyvezető-függőség
- Erősebb vezetői elszámoltathatóság
- Jobb funkciók közötti együttműködés
- Világosabb stratégiai prioritások
- Megbízhatóbb végrehajtás
- Az életciklushoz illeszkedő vezetői kapacitás
Beszéljünk arról, mi történik valójában a vállalatában.
Mondja el a problémát, ahogyan Ön látja.